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2.3 Plan de marketing
2.3 Plan de Marketing
Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, solo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.
El plan de marketing requiere, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
•Resumen ejecutivo
Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global.
•Análisis de la Situación
El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Este será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente
Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, solo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.
El plan de marketing requiere, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
•Resumen ejecutivo
Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global.
•Análisis de la Situación
El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Este será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente
Determinación de objetivos
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.
Características de los objetivos
Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:
Tipos de objetivos básicos
Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
En el capítulo de marketing estratégico se han señalado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo plazo.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
Plan de acción
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing.
Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.
Establecimiento de presupuesto
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.
Sistemas de control y plan de contingencias
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.
Características de los objetivos
Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:
- Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.
- Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.
- En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
- Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
- Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
- Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, estos deben constituirse con un reto alcanzable.
- También se controlan con la palabra nemotécnica MARTE que vimos en el apartado de control y supervisión de vendedores, dentro del capítulo 8.
Tipos de objetivos básicos
- Objetivo de posicionamiento.
- Objetivo de ventas.
- Objetivo de viabilidad.
Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
En el capítulo de marketing estratégico se han señalado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo plazo.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
- La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.
- El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).
- La determinación del presupuesto en cuestión.
- La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
- La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.
Plan de acción
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing.
Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.
- Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...
- Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra...
- Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte...
- Sobre la organización comercial. Definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de task forces...
- Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa, potenciación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de marketing directo, presencia en redes sociales...
Establecimiento de presupuesto
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.
Sistemas de control y plan de contingencias
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
- Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).
- Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
- Ratios de control establecidas por la dirección.
- Nuestro posicionamiento en la red.
- Control de la actividad de los vendedores.
- Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
- Ratios de visitas por pedido.
- Ratios de ingresos por pedido.
2.3.1 Distribución.
Es un conjunto de personas y organizaciones que, actuando como intermediarios, facilitan el flujo de bienes y servicios desde los productores a los consumidores.
Es decir, es la forma de hacer llegar el producto desde el productor al cliente final.
La distribución tiene diferentes funciones, como pueden ser transportar los productos, fraccionarlos, almacenarlos o financiarlos.
Aquí tenemos que analizar, principalmente, 2 puntos: la cobertura de la clientela y la cobertura de los puntos de venta.
Cobertura de la Clientela
Aquí tenemos que ver a cuántos llegamos realmente. Que 2.500.000 personas beban vino (por un poner) no significa que todas ellas beban mi vino (que sería estupendo). Muchos de ellos no lo harán porque yo no estoy donde están ellos.
Eso es lo que tenemos que ver.
– Minoristas: venden al cliente final.
Cobertura de puntos de venta
Qué tipos de puntos de venta cubrimos directamente y que porcentaje suponen del total.
Es decir, a cuantos clientes finales llegamos sin necesidad de intermediarios mayoristas.
Qué puntos de venta no cubrimos directamente por la intervención de mayoristas.
Y poco más. Lo importante de este apartado es ver cómo conseguimos hacer llegar nuestro producto a nuestros clientes finales y, por supuesto, analizar si es rentable en cada una de las formas que lo hacemos.
Con la distribución ponemos a disposición de nuestros clientes nuestro producto o servicio. Uno de los puntos más importantes de la distribución son los canales por los que se va a realizar. Estos son los principales canales de distribución:
•Venta directa: en el lugar de consumo, de fabricación, máquinas expendedoras, etc. Este canal será necesario en la venta de servicios y cuando tengamos pocas posibilidades de entrar en canales con alto poder negociador.
•Venta por mayoristas: se puede suministrar el producto a detallistas y a grandes consumidores.
•Venta por detallistas: permite a la empresa tener un control cercano al mercado, pero necesita establecer un sistema de control y gestión de ventas.
•Venta multicanal: es una mezcla de los tres canales anteriores (venta directa, venta por mayoristas y venta por detallistas).
•Franquicias: permite establecer un sistema de distribución compartido sin necesidad de invertir en establecer una red de distribución propia.
•Canales modernos: Internet, correo, venta asociada a medios de pago, televisión, etc.
Es importante elegir entre las diferentes modalidades de distribución aquella que más se adecue a nuestro mercado. Las diferentes modalidades de distribución que existen son:
♦Distribución exclusiva: se da a una zona geográfica la exclusividad de contar con un producto.
♦Distribución selectiva: elegimos diversos puntos de distribución tomando en cuenta sus características.
♦Distribución intensiva: la distribución se concentra en establecimientos de la misma rama comercial.
♦Distribución extensiva: distribuimos el producto en todo tipo de establecimientos.
Se escoge el canal y el modelo de distribución que más se acople a nuestra empresa y que ayude a sus ventas.
Es un conjunto de personas y organizaciones que, actuando como intermediarios, facilitan el flujo de bienes y servicios desde los productores a los consumidores.
Es decir, es la forma de hacer llegar el producto desde el productor al cliente final.
La distribución tiene diferentes funciones, como pueden ser transportar los productos, fraccionarlos, almacenarlos o financiarlos.
Aquí tenemos que analizar, principalmente, 2 puntos: la cobertura de la clientela y la cobertura de los puntos de venta.
Cobertura de la Clientela
- Cuántos de los clientes potenciales son cubiertos por nosotros.
Aquí tenemos que ver a cuántos llegamos realmente. Que 2.500.000 personas beban vino (por un poner) no significa que todas ellas beban mi vino (que sería estupendo). Muchos de ellos no lo harán porque yo no estoy donde están ellos.
Eso es lo que tenemos que ver.
- Qué tipo de distribución suponen.
- Tipos de intermediarios:
– Minoristas: venden al cliente final.
Cobertura de puntos de venta
Qué tipos de puntos de venta cubrimos directamente y que porcentaje suponen del total.
Es decir, a cuantos clientes finales llegamos sin necesidad de intermediarios mayoristas.
Qué puntos de venta no cubrimos directamente por la intervención de mayoristas.
Y poco más. Lo importante de este apartado es ver cómo conseguimos hacer llegar nuestro producto a nuestros clientes finales y, por supuesto, analizar si es rentable en cada una de las formas que lo hacemos.
Con la distribución ponemos a disposición de nuestros clientes nuestro producto o servicio. Uno de los puntos más importantes de la distribución son los canales por los que se va a realizar. Estos son los principales canales de distribución:
•Venta directa: en el lugar de consumo, de fabricación, máquinas expendedoras, etc. Este canal será necesario en la venta de servicios y cuando tengamos pocas posibilidades de entrar en canales con alto poder negociador.
•Venta por mayoristas: se puede suministrar el producto a detallistas y a grandes consumidores.
•Venta por detallistas: permite a la empresa tener un control cercano al mercado, pero necesita establecer un sistema de control y gestión de ventas.
•Venta multicanal: es una mezcla de los tres canales anteriores (venta directa, venta por mayoristas y venta por detallistas).
•Franquicias: permite establecer un sistema de distribución compartido sin necesidad de invertir en establecer una red de distribución propia.
•Canales modernos: Internet, correo, venta asociada a medios de pago, televisión, etc.
Es importante elegir entre las diferentes modalidades de distribución aquella que más se adecue a nuestro mercado. Las diferentes modalidades de distribución que existen son:
♦Distribución exclusiva: se da a una zona geográfica la exclusividad de contar con un producto.
♦Distribución selectiva: elegimos diversos puntos de distribución tomando en cuenta sus características.
♦Distribución intensiva: la distribución se concentra en establecimientos de la misma rama comercial.
♦Distribución extensiva: distribuimos el producto en todo tipo de establecimientos.
Se escoge el canal y el modelo de distribución que más se acople a nuestra empresa y que ayude a sus ventas.
2.3.2. Relaciones de Negocios.
Las buenas relaciones de negocios se construyen a base de un trabajo bien hecho y del buen trato que le debes brindar a tu clientela. Por ello, te recordamos algunas cosas que debes tener en cuenta para mantener la armonía en estas relaciones:
1. Conversa con tu cliente. Dependiendo del tipo de negocio que tengas son distintos los canales de comunicación que podrías establecer con ellos: conversaciones informales, conversaciones telefónicas, reuniones dentro o fuera de la empresa. Procura aprovechar estos espacios para conocer qué tan satisfecho está con el servicio que le brindas.
2. Pida disculpas en caso de un error. Actúa rápido, ofrece una reparación y conversa, nunca discutas con el cliente.
3. No olvides establecer una política de atención al cliente y asegúrate de que ésta sea cumplida en todos los niveles de atención. Trata a tu cliente como a ti te gustaría ser tratado.
4. Nunca prometas algo que no puedas cumplir. Si lo que te pide tu cliente no es viable, entonces conversa con él para hacer, con tiempo, los reajustes necesarios.
5. Establece canales de comunicación. Ofrece más de una forma de comunicarte con él y responde de forma rápida y efectiva sus dudas y consultas.
Para una buena relación es necesario:
1. Establecer un tono positivo para tu empresa
Los negocios de tu empresa, por lo general, van a reflejar la personalidad de su equipo directivo. Si eres abierto, franco y justo dentro de tu compañía, eso se notará fuera de ella. Y la única manera de arraigar estos valores es a través de un liderazgo positivo.
2. Conocer tu propuesta de valor
Cuando creas un valor real y una oferta única como compañía, todo lo demás cae en su lugar: será más fácil que llames la atención de las grandes empresas de tu industria y nunca tendrás que exagerar tu importancia. Esto, además, hace que la gente quiera socializar contigo realmente.
3. Encontrar la ganancia para ambas partes
Las buenas relaciones encuentran el beneficio para ambos lados. El trato justo es cuando las ganancias son equivalentes. Cuando esto no sucede, las relaciones no son tan buenas y suelen terminar.
4. Ser humilde
En negocios, la humildad siempre triunfará sobre la arrogancia. Los socios aprecian que se les trate de una manera honesta y directa. Por lo que es importante que muestres humildad auténtica y sincera. Es un atributo importante que te dará a ganar muchos puntos.
5. Ser tú mismo
En los negocios, a menudo, se intenta impresionar con el fin de conseguir algo. Pero, del mismo modo, quienes están acostumbrados a negociar saben distinguir entre los que fingen y los que no. Además, cuando actúas bajo tu propia personalidad estás más cómodo, lo que te permitirá enfocarte en lo que realmente importa.
6. Brindar verdaderas expectativas
Cuando negocies, sé directo y sincero sobre lo que esperas obtener y de lo que realmente vas a dar. Cuando la realidad no coincide para las dos partes negociantes comienzan los problemas. Las sorpresas agradables son mucho mejores que las desilusiones.
7. Mantener abiertas las líneas de comunicación
Una vez establecidos los términos de un negocio, es importante que estés disponible para comunicarte en cualquier momento, sin intermediarios. El contacto humano es la forma más efectiva de encontrar soluciones y evitar conflictos.
Las buenas relaciones de negocios se construyen a base de un trabajo bien hecho y del buen trato que le debes brindar a tu clientela. Por ello, te recordamos algunas cosas que debes tener en cuenta para mantener la armonía en estas relaciones:
1. Conversa con tu cliente. Dependiendo del tipo de negocio que tengas son distintos los canales de comunicación que podrías establecer con ellos: conversaciones informales, conversaciones telefónicas, reuniones dentro o fuera de la empresa. Procura aprovechar estos espacios para conocer qué tan satisfecho está con el servicio que le brindas.
2. Pida disculpas en caso de un error. Actúa rápido, ofrece una reparación y conversa, nunca discutas con el cliente.
3. No olvides establecer una política de atención al cliente y asegúrate de que ésta sea cumplida en todos los niveles de atención. Trata a tu cliente como a ti te gustaría ser tratado.
4. Nunca prometas algo que no puedas cumplir. Si lo que te pide tu cliente no es viable, entonces conversa con él para hacer, con tiempo, los reajustes necesarios.
5. Establece canales de comunicación. Ofrece más de una forma de comunicarte con él y responde de forma rápida y efectiva sus dudas y consultas.
Para una buena relación es necesario:
1. Establecer un tono positivo para tu empresa
Los negocios de tu empresa, por lo general, van a reflejar la personalidad de su equipo directivo. Si eres abierto, franco y justo dentro de tu compañía, eso se notará fuera de ella. Y la única manera de arraigar estos valores es a través de un liderazgo positivo.
2. Conocer tu propuesta de valor
Cuando creas un valor real y una oferta única como compañía, todo lo demás cae en su lugar: será más fácil que llames la atención de las grandes empresas de tu industria y nunca tendrás que exagerar tu importancia. Esto, además, hace que la gente quiera socializar contigo realmente.
3. Encontrar la ganancia para ambas partes
Las buenas relaciones encuentran el beneficio para ambos lados. El trato justo es cuando las ganancias son equivalentes. Cuando esto no sucede, las relaciones no son tan buenas y suelen terminar.
4. Ser humilde
En negocios, la humildad siempre triunfará sobre la arrogancia. Los socios aprecian que se les trate de una manera honesta y directa. Por lo que es importante que muestres humildad auténtica y sincera. Es un atributo importante que te dará a ganar muchos puntos.
5. Ser tú mismo
En los negocios, a menudo, se intenta impresionar con el fin de conseguir algo. Pero, del mismo modo, quienes están acostumbrados a negociar saben distinguir entre los que fingen y los que no. Además, cuando actúas bajo tu propia personalidad estás más cómodo, lo que te permitirá enfocarte en lo que realmente importa.
6. Brindar verdaderas expectativas
Cuando negocies, sé directo y sincero sobre lo que esperas obtener y de lo que realmente vas a dar. Cuando la realidad no coincide para las dos partes negociantes comienzan los problemas. Las sorpresas agradables son mucho mejores que las desilusiones.
7. Mantener abiertas las líneas de comunicación
Una vez establecidos los términos de un negocio, es importante que estés disponible para comunicarte en cualquier momento, sin intermediarios. El contacto humano es la forma más efectiva de encontrar soluciones y evitar conflictos.
2.3.3. Infraestructura Disponible
Se determina el espacio físico disponible, el espacio con el que contamos para trabajar.
Lo primero es la creación del croquis de ubicación, el lugar donde se encontrara nuestro negocio, servirá para plantear diferentes puntos de llegada a nuestro negocio.
Lo segundo es la creación del croquis de distribución de objetos dentro de nuestro espacio físico disponible para trabajar, la distribución de nuestros equipos y mobiliarios las instalaciones que implementaremos, salidas, entradas, ventilación etc.
Se procederá a hacer la estimación de clientes, la cantidad de personas que esperemos realicen visitas a nuestro negocio y realicen la adquisición de nuestros productos o servicios.
Imagine lo siguiente: Usted trabaja en el departamento de Infraestructura y Operaciones (I&O) de una empresa de distribución con una presencia importante en el comercio electrónico en línea y justo hoy, al mediodía, un componente crítico de su infraestructura se cae.
Mientras se pelean por encontrar una solución, el sitio web que genera decenas de miles de euros en ingresos al día saluda a todos tus potenciales clientes con un mensaje de error y las redes sociales comienzan a echar humo sobre la empresa. Para empeorar las cosas: hoy no es un día normal, sino el de mayor volumen de negocio del año.
Este escenario de pesadilla es un ejemplo extremo de lo que puede suponer que una compañía experimente una inactividad en el peor momento posible. Pero la realidad del asunto es que nunca es un buen momento para que los sistemas de la empresa se caigan, incluso si estaba previsto. Y es que en tanto que los empleados se vuelven móviles y la jornada de trabajo ya no es de 9 a 5, la actividad no puede parar, más aún en empresas globalizadas con distintos horarios.
Por ello, las empresas buscan cada vez más construir sistemas e infraestructuras empresariales siempre disponibles, sin caídas. Pero no existe un botón mágico que permita esto, sino un complejo y largo proceso de planificación, estrategia y desarrollo hasta encontrar el punto perfecto que permita el funcionamiento asegurado las 24 horas del día, los 365 días del año.
Paso 1: Entender los costes de inactividad de los servicios críticos
La mayoría de las empresas no han calculado el coste de la inactividad de sus servicios críticos. A pesar de que tratar de calcular el impacto de una interrupción en la reputación y la retención de clientes puede ser una tarea desalentadora, sólo el cálculo de las pérdidas de ingresos o pérdidas de la productividad puede orientarnos en la dirección correcta para evitar que nos suceda de nuevo.
Recuerde que no todos los cortes son iguales: El tiempo y duración tienen un impacto significativo en los costes de tiempo de inactividad. En el ejemplo original, el apagón fue perfectamente calculado para impactar ante el mayor número de clientes potenciales y por lo tanto, provocar el mayor impacto al negocio. ¿Qué pasa si esta interrupción se produjo a las 3 de la mañana en lugar del mediodía? ¿O si hubiera sucedido en un día diferente? ¿O qué pasaría si, en lugar de la página web caída durante 4 horas seguidas en un solo día se hubiera interrumpido durante 30 minutos en ocho días diferentes?
Paso 2: Disponibilidad de extremo a extremo
No se debe reducir las miras al almacenamiento u otro componente cualquiera de la infraestructura TI. La percepción más holística suele ser la correcta: hay que considerar y calcular en todo momento la totalidad de nuestra infraestructura y buscar siempre las soluciones que permitan resolver los problemas de extremo a extremo de la empresa.
Paso 3: Combinación adecuada entre objetivos de negocio y tecnología
Una vez que se haya calculado el coste de la inactividad y se haya cambiado el enfoque en busca de la disponibilidad de extremo a extremo, el siguiente paso es seleccionar las tecnologías adecuadas para apoyar sus servicios críticos. En la actualidad existen muchas tecnologías que pueden apoyar el “always-on”, como arquitecturas específicas para estas tareas, máquinas virtuales rápidas de reiniciarse, servicios de vigilancia y monitorización o servicios basados en la nube y de duplicación.
La parte difícil viene a la hora de encontrar un enfoque que sea a la vez compatible con sus objetivos de disponibilidad y que también coincida con lo que la empresa está dispuesta a pagar para proteger los servicios críticos.
Paso 4: La disponibilidad 100% es prácticamente imposible
Al final el objetivo de las empresas no debe ser lograr el 100% de disponibilidad de sus sistemas empresariales sino la totalidad para sus sistemas críticos. Y es que, si bien ha habido muchas empresas que han estado cerca, el mantenimiento de una infraestructura disponible en todo momento es prácticamente imposible: Hay demasiadas cosas que pueden salir mal, desde la infraestructura hasta las aplicaciones, pasando por los desastres naturales, errores humanos o incluso un mantenimiento mal planificado.
Se determina el espacio físico disponible, el espacio con el que contamos para trabajar.
Lo primero es la creación del croquis de ubicación, el lugar donde se encontrara nuestro negocio, servirá para plantear diferentes puntos de llegada a nuestro negocio.
Lo segundo es la creación del croquis de distribución de objetos dentro de nuestro espacio físico disponible para trabajar, la distribución de nuestros equipos y mobiliarios las instalaciones que implementaremos, salidas, entradas, ventilación etc.
Se procederá a hacer la estimación de clientes, la cantidad de personas que esperemos realicen visitas a nuestro negocio y realicen la adquisición de nuestros productos o servicios.
Imagine lo siguiente: Usted trabaja en el departamento de Infraestructura y Operaciones (I&O) de una empresa de distribución con una presencia importante en el comercio electrónico en línea y justo hoy, al mediodía, un componente crítico de su infraestructura se cae.
Mientras se pelean por encontrar una solución, el sitio web que genera decenas de miles de euros en ingresos al día saluda a todos tus potenciales clientes con un mensaje de error y las redes sociales comienzan a echar humo sobre la empresa. Para empeorar las cosas: hoy no es un día normal, sino el de mayor volumen de negocio del año.
Este escenario de pesadilla es un ejemplo extremo de lo que puede suponer que una compañía experimente una inactividad en el peor momento posible. Pero la realidad del asunto es que nunca es un buen momento para que los sistemas de la empresa se caigan, incluso si estaba previsto. Y es que en tanto que los empleados se vuelven móviles y la jornada de trabajo ya no es de 9 a 5, la actividad no puede parar, más aún en empresas globalizadas con distintos horarios.
Por ello, las empresas buscan cada vez más construir sistemas e infraestructuras empresariales siempre disponibles, sin caídas. Pero no existe un botón mágico que permita esto, sino un complejo y largo proceso de planificación, estrategia y desarrollo hasta encontrar el punto perfecto que permita el funcionamiento asegurado las 24 horas del día, los 365 días del año.
Paso 1: Entender los costes de inactividad de los servicios críticos
La mayoría de las empresas no han calculado el coste de la inactividad de sus servicios críticos. A pesar de que tratar de calcular el impacto de una interrupción en la reputación y la retención de clientes puede ser una tarea desalentadora, sólo el cálculo de las pérdidas de ingresos o pérdidas de la productividad puede orientarnos en la dirección correcta para evitar que nos suceda de nuevo.
Recuerde que no todos los cortes son iguales: El tiempo y duración tienen un impacto significativo en los costes de tiempo de inactividad. En el ejemplo original, el apagón fue perfectamente calculado para impactar ante el mayor número de clientes potenciales y por lo tanto, provocar el mayor impacto al negocio. ¿Qué pasa si esta interrupción se produjo a las 3 de la mañana en lugar del mediodía? ¿O si hubiera sucedido en un día diferente? ¿O qué pasaría si, en lugar de la página web caída durante 4 horas seguidas en un solo día se hubiera interrumpido durante 30 minutos en ocho días diferentes?
Paso 2: Disponibilidad de extremo a extremo
No se debe reducir las miras al almacenamiento u otro componente cualquiera de la infraestructura TI. La percepción más holística suele ser la correcta: hay que considerar y calcular en todo momento la totalidad de nuestra infraestructura y buscar siempre las soluciones que permitan resolver los problemas de extremo a extremo de la empresa.
Paso 3: Combinación adecuada entre objetivos de negocio y tecnología
Una vez que se haya calculado el coste de la inactividad y se haya cambiado el enfoque en busca de la disponibilidad de extremo a extremo, el siguiente paso es seleccionar las tecnologías adecuadas para apoyar sus servicios críticos. En la actualidad existen muchas tecnologías que pueden apoyar el “always-on”, como arquitecturas específicas para estas tareas, máquinas virtuales rápidas de reiniciarse, servicios de vigilancia y monitorización o servicios basados en la nube y de duplicación.
La parte difícil viene a la hora de encontrar un enfoque que sea a la vez compatible con sus objetivos de disponibilidad y que también coincida con lo que la empresa está dispuesta a pagar para proteger los servicios críticos.
Paso 4: La disponibilidad 100% es prácticamente imposible
Al final el objetivo de las empresas no debe ser lograr el 100% de disponibilidad de sus sistemas empresariales sino la totalidad para sus sistemas críticos. Y es que, si bien ha habido muchas empresas que han estado cerca, el mantenimiento de una infraestructura disponible en todo momento es prácticamente imposible: Hay demasiadas cosas que pueden salir mal, desde la infraestructura hasta las aplicaciones, pasando por los desastres naturales, errores humanos o incluso un mantenimiento mal planificado.
2.3.4. Ubicación de la Empresa y Costos Asociados.
La ubicación de un negocio determina en gran medida su clientela, su duración y, su éxito: hay que considerar que una apropiada localización ayuda reforzando algunas deficiencias administrativas que existan, una ubicación inadecuada afectaría gravemente a la gestión, incluso del comerciante más hábil. Una de las primeras tareas del emprendedor será conocer cuál será el lugar idóneo para llevar por buen camino su negocio. Hay que elegir la mejor localización para tu negocio.
Para ubicar adecuadamente la empresa, se busca a partir del reparto de volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o países) y canales de distribución. Si el mercado que se pretende tiene características especiales, como que se venda producto por temporadas o estaciones, si existe reglamentación legal que impida la funcionalidad de tu empresa, ritmo del cambio tecnológico y si el producto o servicio va verse fuertemente condicionado por su ley.
Nunca se debería optar por una localización sin haber realizado un estudio detallado y profundo de las características de los residentes, entre las que destacan:
•La proximidad del mercado y clientes.
•La densidad de la población.
•La distancia conveniente a las áreas de influencia.
•La pirámide de población por edades.
•El nivel de renta de los residentes.
•La tasa de desempleo.
Entre otras que pueden ayudar en el momento de la toma de decisiones, acerca de la ubicación de la empresa. Los costos asociados con el inventario se clasifican generalmente como costos directos o costos indirectos.
Costos de los materiales
El costo del inventario actual se considera un costo directo. Las empresas deben adquirir inventario para revender y la mayoría de las empresas deben tenerlo en las existencias para que esté disponible para vender a los clientes. Las empresas deben examinar los niveles de inventario a menudo para mantener la cantidad adecuada en existencias en todo momento. Al tener muy poco inventario, las empresas pueden perder oportunidades de venta. Si una empresa tiene inventario en exceso, su dinero está invertido en éste, lo que podría producir un flujo de caja negativo. El costo por el dinero invertido en el inventario que se conoce como un costo indirecto asociado directamente con el inventario.
Costos de transporte
Otro costo directo asociado con el inventario es el costo del flete. Al disponer de inventarios, una empresa debe recogerlo o que se lo envíen. Estos costos generalmente no son gratuitos y, por lo general, el comprador es responsable de pagar por ellos.
La ubicación de un negocio determina en gran medida su clientela, su duración y, su éxito: hay que considerar que una apropiada localización ayuda reforzando algunas deficiencias administrativas que existan, una ubicación inadecuada afectaría gravemente a la gestión, incluso del comerciante más hábil. Una de las primeras tareas del emprendedor será conocer cuál será el lugar idóneo para llevar por buen camino su negocio. Hay que elegir la mejor localización para tu negocio.
Para ubicar adecuadamente la empresa, se busca a partir del reparto de volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o países) y canales de distribución. Si el mercado que se pretende tiene características especiales, como que se venda producto por temporadas o estaciones, si existe reglamentación legal que impida la funcionalidad de tu empresa, ritmo del cambio tecnológico y si el producto o servicio va verse fuertemente condicionado por su ley.
Nunca se debería optar por una localización sin haber realizado un estudio detallado y profundo de las características de los residentes, entre las que destacan:
•La proximidad del mercado y clientes.
•La densidad de la población.
•La distancia conveniente a las áreas de influencia.
•La pirámide de población por edades.
•El nivel de renta de los residentes.
•La tasa de desempleo.
Entre otras que pueden ayudar en el momento de la toma de decisiones, acerca de la ubicación de la empresa. Los costos asociados con el inventario se clasifican generalmente como costos directos o costos indirectos.
Costos de los materiales
El costo del inventario actual se considera un costo directo. Las empresas deben adquirir inventario para revender y la mayoría de las empresas deben tenerlo en las existencias para que esté disponible para vender a los clientes. Las empresas deben examinar los niveles de inventario a menudo para mantener la cantidad adecuada en existencias en todo momento. Al tener muy poco inventario, las empresas pueden perder oportunidades de venta. Si una empresa tiene inventario en exceso, su dinero está invertido en éste, lo que podría producir un flujo de caja negativo. El costo por el dinero invertido en el inventario que se conoce como un costo indirecto asociado directamente con el inventario.
Costos de transporte
Otro costo directo asociado con el inventario es el costo del flete. Al disponer de inventarios, una empresa debe recogerlo o que se lo envíen. Estos costos generalmente no son gratuitos y, por lo general, el comprador es responsable de pagar por ellos.
2.3.5. Fuerza de ventas.
La fuerza de ventas es el conjunto de vendedores con los que cuenta la empresa, es aquello que generalmente enlaza la empresa con los clientes actuales y potenciales. La fuerza de ventas representa a la empresa ante los clientes y les asesora en lo que sea necesario, mientras que por otro lado avisa a la empresa acerca de datos que pueden interesar de los clientes como las preocupaciones o quejas.
Pero sobre todo es el conjunto de recursos, que pueden ser humanos, como hemos indicado, o materiales, que se dedican a actividades realizadas con la venta.
La fuerza de ventas también actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas.
Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole o transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de los clientes.
Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla así con los objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla adecuadamente.
1. Organización de la fuerza de ventas
La primera función de la gestión o administración de la fuerza de ventas consiste en su organización.
La organización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa), de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para visitar a los clientes).
En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la estructura que contará esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por territorio, una estructura por producto, una estructura por cliente, o una combinación de éstas:
2. Selección de vendedores
Gran parte de éxito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la buena selección de los vendedores que la conformarán.
La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo, por ejemplo, se determina la experiencia que se quisiera que el vendedor tenga, así como algunas características propias de los vendedores que se desearía que posea.
Una vez que se ha determinado los requisitos que deberá cumplir un postulante, se procede a buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a través de recomendaciones, avisos o anuncios en el periódico o en Internet, agencias de empleo, etc.
3. Capacitación de vendedores
Otra de las actividades o funciones de la gestión o administración de la fuerzas de ventas consiste en la capacitación de los vendedores.
En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer las instalaciones de la empresa, presentarles a sus supervisores y compañeros, instruirlos sobre el mercado y los clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos sobre el producto o servicio que venderán y sobre todo lo relacionado con éstos.
Y luego de esta capacitación inicial, la cual podría tomar unas semanas o incluso meses, se procede a brindarles a los vendedores una capacitación permanente, por ejemplo, a través de charlas periódicas, reuniones de ventas, seminarios, cursos, etc.
4. Motivación de vendedores
La motivación juega un papel importante en la administración de la fuerza de ventas, no sólo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que evita que éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan tener.
Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de compensaciones atractivo que implique la buena combinación de una remuneración fija (salario) y una remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las ventas).
Otras formas de motivarlos podrían consistir en brindarles oportunidades de desarrollo y realización, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, ofrecerles un buen clima laboral, etc.
5. Supervisión de vendedores
Otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de los vendedores.
Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente una remuneración variable.
Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle a cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado.
6. Evaluación de vendedores
Finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en la evaluación de los vendedores.
Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, etc.
Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc
La fuerza de ventas es el conjunto de vendedores con los que cuenta la empresa, es aquello que generalmente enlaza la empresa con los clientes actuales y potenciales. La fuerza de ventas representa a la empresa ante los clientes y les asesora en lo que sea necesario, mientras que por otro lado avisa a la empresa acerca de datos que pueden interesar de los clientes como las preocupaciones o quejas.
Pero sobre todo es el conjunto de recursos, que pueden ser humanos, como hemos indicado, o materiales, que se dedican a actividades realizadas con la venta.
La fuerza de ventas también actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas.
Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole o transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de los clientes.
Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla así con los objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla adecuadamente.
1. Organización de la fuerza de ventas
La primera función de la gestión o administración de la fuerza de ventas consiste en su organización.
La organización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa), de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para visitar a los clientes).
En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la estructura que contará esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por territorio, una estructura por producto, una estructura por cliente, o una combinación de éstas:
- Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un determinado territorio geográfico en el que venderá todos los productos o servicios con que cuente la empresa. Bajo esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar relaciones duraderas con los clientes.
- Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse en empresas con una gran variedad de productos muy diferentes entre sí.
- Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a determinados clientes. Esta estructura permite atender a los clientes según su nivel de consumo, algunos vendedores atenderán a clientes que compren bastante, mientras que otros atenderán a los compran regular o poco.
2. Selección de vendedores
Gran parte de éxito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la buena selección de los vendedores que la conformarán.
La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo, por ejemplo, se determina la experiencia que se quisiera que el vendedor tenga, así como algunas características propias de los vendedores que se desearía que posea.
Una vez que se ha determinado los requisitos que deberá cumplir un postulante, se procede a buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a través de recomendaciones, avisos o anuncios en el periódico o en Internet, agencias de empleo, etc.
3. Capacitación de vendedores
Otra de las actividades o funciones de la gestión o administración de la fuerzas de ventas consiste en la capacitación de los vendedores.
En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer las instalaciones de la empresa, presentarles a sus supervisores y compañeros, instruirlos sobre el mercado y los clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos sobre el producto o servicio que venderán y sobre todo lo relacionado con éstos.
Y luego de esta capacitación inicial, la cual podría tomar unas semanas o incluso meses, se procede a brindarles a los vendedores una capacitación permanente, por ejemplo, a través de charlas periódicas, reuniones de ventas, seminarios, cursos, etc.
4. Motivación de vendedores
La motivación juega un papel importante en la administración de la fuerza de ventas, no sólo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que evita que éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan tener.
Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de compensaciones atractivo que implique la buena combinación de una remuneración fija (salario) y una remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las ventas).
Otras formas de motivarlos podrían consistir en brindarles oportunidades de desarrollo y realización, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, ofrecerles un buen clima laboral, etc.
5. Supervisión de vendedores
Otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de los vendedores.
Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente una remuneración variable.
Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle a cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado.
6. Evaluación de vendedores
Finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en la evaluación de los vendedores.
Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, etc.
Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc
2.3.6. Promoción y publicidad
Muchas empresas pequeñas colocan promoción y publicidad bajo la misma categoría de gastos, dando ambas funciones al mismo gerente. Publicidad generalmente se refiere a mensajes controlados, pagados en los medios, mientras que promoción incluye actividades de mercadotecnia pagadas y gratuitas, tales como ventas o patrocinios. Hasta que tu negocio sea lo suficientemente grande para tener ambos departamentos, considera poner promoción y publicidad, junto con relaciones públicas, bajo la dirección de una persona de mercadotecnia.
Publicidad
En el sentido más estrecho, publicidad se refiere a mensajes que envías al público mediante periódicos y revistas, exhibiciones, anuncios espectaculares, comerciales de radio y TV y banderas en páginas web. Tú controlas el contenido y los gráficos y pagas por el espacio para mostrar tu mensaje. Los anuncios están pensados para trabajar gráficamente con el medio para hacer que tu mensaje resalte, compitiendo con artículos, gráficos, música, espectáculos y otros anuncios, llamados "clutter" (aglomeración). Entre más anuncios tenga un medio, mayor aglomeración tendrá y menos atractivo será.
Promoción
Promoción, mejor conocida como promociones, es un método de anunciar tu producto o servicio usando medios más dinámicos que puedes más fácilmente modificar o cambiar. Ejemplos incluyen los cupones, ventas especiales, recomendaciones de celebridades, eventos, patrocinios de equipos o ligas; concursos, rebajas, muestras gratuitas, catálogos, redes sociales, donativos, y correo directo. A diferencia de las relaciones públicas, que son un intento de lograr que los medios promuevan tu mensaje sin costo, la promoción frecuentemente es un gasto. Una campaña en redes sociales es un ejemplo de una promoción que no genera costo, además del tiempo del personal.
Seleccionando consumidores
La publicidad te da una mejor oportunidad de enfocar consumidores específicos, en base a que los proveedores de medios usualmente tienen información demográfica específica que puedes revisar del lector, visitante, escucha o televidente. Los negocios que venden publicidad usualmente proporcionan a los anunciantes potenciales con un estuche de medios que contienen el número de la circulación o audiencia general y un desglose por factores tales como género, grupo étnico, edad, estado civil o si tienes hijos, educación y nivel de ingresos. Con las promociones, no puedes predecir quién verá tu mensaje tan bien como cuando compras publicidad. Por ejemplo, si deseas llegar a mujeres de 25 a 45 años, puedes mejorar tus probabilidades de alcanzarlas si patrocinas una carrera de 5 km para mujeres, pero no sabrás con seguridad hasta que veas las inscripciones. No sabrás la composición de los espectadores. Si ofreces un cupón, las leyes comerciales puede que no te permitan ofrecer un precio especial para mujeres de 25 a 45 años, así que los cupones podrían ser utilizados por una gran variedad de hombres y mujeres. Cuando pides a los clientes que te den "Me gusta" en Facebook, por ejemplo, no sabes quién verá tu mensaje.
Contabilidad
Puedes registrar publicidad y promociones en el mismo rubro para contabilidad y propósitos tributarios. Si gastas US$1.000 en un anuncio en revistas y US$1.000 en un patrocinio para una carrera de 5 km, puedes poner ambos como un gasto bajo mercadotecnia. Puedes también cargar el gasto de crear el anuncio y cualquier logotipo o materiales para el patrocinio de la carrera a tu presupuesto de mercadotecnia.
Muchas empresas pequeñas colocan promoción y publicidad bajo la misma categoría de gastos, dando ambas funciones al mismo gerente. Publicidad generalmente se refiere a mensajes controlados, pagados en los medios, mientras que promoción incluye actividades de mercadotecnia pagadas y gratuitas, tales como ventas o patrocinios. Hasta que tu negocio sea lo suficientemente grande para tener ambos departamentos, considera poner promoción y publicidad, junto con relaciones públicas, bajo la dirección de una persona de mercadotecnia.
Publicidad
En el sentido más estrecho, publicidad se refiere a mensajes que envías al público mediante periódicos y revistas, exhibiciones, anuncios espectaculares, comerciales de radio y TV y banderas en páginas web. Tú controlas el contenido y los gráficos y pagas por el espacio para mostrar tu mensaje. Los anuncios están pensados para trabajar gráficamente con el medio para hacer que tu mensaje resalte, compitiendo con artículos, gráficos, música, espectáculos y otros anuncios, llamados "clutter" (aglomeración). Entre más anuncios tenga un medio, mayor aglomeración tendrá y menos atractivo será.
Promoción
Promoción, mejor conocida como promociones, es un método de anunciar tu producto o servicio usando medios más dinámicos que puedes más fácilmente modificar o cambiar. Ejemplos incluyen los cupones, ventas especiales, recomendaciones de celebridades, eventos, patrocinios de equipos o ligas; concursos, rebajas, muestras gratuitas, catálogos, redes sociales, donativos, y correo directo. A diferencia de las relaciones públicas, que son un intento de lograr que los medios promuevan tu mensaje sin costo, la promoción frecuentemente es un gasto. Una campaña en redes sociales es un ejemplo de una promoción que no genera costo, además del tiempo del personal.
Seleccionando consumidores
La publicidad te da una mejor oportunidad de enfocar consumidores específicos, en base a que los proveedores de medios usualmente tienen información demográfica específica que puedes revisar del lector, visitante, escucha o televidente. Los negocios que venden publicidad usualmente proporcionan a los anunciantes potenciales con un estuche de medios que contienen el número de la circulación o audiencia general y un desglose por factores tales como género, grupo étnico, edad, estado civil o si tienes hijos, educación y nivel de ingresos. Con las promociones, no puedes predecir quién verá tu mensaje tan bien como cuando compras publicidad. Por ejemplo, si deseas llegar a mujeres de 25 a 45 años, puedes mejorar tus probabilidades de alcanzarlas si patrocinas una carrera de 5 km para mujeres, pero no sabrás con seguridad hasta que veas las inscripciones. No sabrás la composición de los espectadores. Si ofreces un cupón, las leyes comerciales puede que no te permitan ofrecer un precio especial para mujeres de 25 a 45 años, así que los cupones podrían ser utilizados por una gran variedad de hombres y mujeres. Cuando pides a los clientes que te den "Me gusta" en Facebook, por ejemplo, no sabes quién verá tu mensaje.
Contabilidad
Puedes registrar publicidad y promociones en el mismo rubro para contabilidad y propósitos tributarios. Si gastas US$1.000 en un anuncio en revistas y US$1.000 en un patrocinio para una carrera de 5 km, puedes poner ambos como un gasto bajo mercadotecnia. Puedes también cargar el gasto de crear el anuncio y cualquier logotipo o materiales para el patrocinio de la carrera a tu presupuesto de mercadotecnia.