Menu
2.1 Análisis del mercado
2.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario determinar el ámbito geográfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos homogéneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial y de ventas. Se analizarán las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades. Por último, se incluirá, en la medida de lo posible una reflexión sobre la evolución futura que se espera del mercado.
Análisis del Mercado.
En este apartado detallaremos las características del mercado (aspectos legales, técnicos, logísticos, de comercialización, de producción), su estructura, barreras de entrada, áreas geográficas (países, regiones, islas, municipios, barrios), tamaño (número de clientes totales, grado de concentración o dispersión de dichos clientes en la región), así como las previsiones de evolución (tendencias de crecimiento de la demanda).
Segmentos de Mercado de la Empresa Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor
Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogéneos y diferenciados ya que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus características específicas.
En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, así como sus principales características.
Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:
A continuación, seleccionaremos los segmentos de mercado más rentables y viables en función de los siguientes criterios:
El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario determinar el ámbito geográfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos homogéneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial y de ventas. Se analizarán las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades. Por último, se incluirá, en la medida de lo posible una reflexión sobre la evolución futura que se espera del mercado.
Análisis del Mercado.
En este apartado detallaremos las características del mercado (aspectos legales, técnicos, logísticos, de comercialización, de producción), su estructura, barreras de entrada, áreas geográficas (países, regiones, islas, municipios, barrios), tamaño (número de clientes totales, grado de concentración o dispersión de dichos clientes en la región), así como las previsiones de evolución (tendencias de crecimiento de la demanda).
Segmentos de Mercado de la Empresa Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor
Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogéneos y diferenciados ya que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus características específicas.
En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, así como sus principales características.
Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:
- Geográfico. División del mercado por la ubicación geográfica de los clientes: por calles, barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, países, continentes, etc.
- Demográfico. División del mercado por las características demográficas de los clientes: edad, sexo, estado civil, número de hijos, etc.
- Socioeconómico. División del mercado por las características socioeconómicas de los clientes: clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.
- Psicográfico. División del mercado por las características psicográficas de los clientes, sus comportamientos, hábitos, estilos de vida, etc..
A continuación, seleccionaremos los segmentos de mercado más rentables y viables en función de los siguientes criterios:
- El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos que genera un determinado segmento).
- El volumen de ventas que puede generar (medido por el número de clientes potenciales que tiene cada segmento).
- El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado.
2.1.1. Definición del producto y productos secundarios.
En mercadotecnia, un producto es una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposición de la demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a través de su uso o consumo.1
El producto es uno de los componentes estructurales de la mezcla de mercadotecnia (en inglés marketing mix). El caso más común de la misma es también conocido como "Las cuatro P" de la mercadotecnia, junto al Precio, Plaza y Promoción. Sin embargo, en un sentido más amplio, la mezcla está integrada por Oferta, Términos de Intercambio, Accesibilidad y Simbolización (en sus iniciales OTAS), haciendo este último concepto de utilidad general para cualquier tipo de análisis sostenido entre oferta y demanda, y no solo aplicable al mercado de consumo masivo. En un diseño apropiado, la oferta puede integrarse conformando una propuesta de valor que atiende armónicamente los requisitos, diferenciadores y generadores de preferencia de la demanda.
Los productos pueden presentar muy diversas combinaciones valiosas para generar demanda, que pueden enfocarse hacia:
Bienes o productos físicos: son todos los elementos tangibles.
Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables.
Personas: se aplica a los profesionales de distintas áreas, por ej: actores.
Lugares: como ciudades, países; parques o determinadas áreas geográficas.
Instituciones: por ejemplo, universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o si las compras son muy importantes). organización, también se comunican y venden.
Experiencias: por ejemplo: travesía por una selva virgen.
Situaciones que producen satisfacción por poseer alguna determinada cosa.
En mercadotecnia, un producto es una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposición de la demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a través de su uso o consumo.1
El producto es uno de los componentes estructurales de la mezcla de mercadotecnia (en inglés marketing mix). El caso más común de la misma es también conocido como "Las cuatro P" de la mercadotecnia, junto al Precio, Plaza y Promoción. Sin embargo, en un sentido más amplio, la mezcla está integrada por Oferta, Términos de Intercambio, Accesibilidad y Simbolización (en sus iniciales OTAS), haciendo este último concepto de utilidad general para cualquier tipo de análisis sostenido entre oferta y demanda, y no solo aplicable al mercado de consumo masivo. En un diseño apropiado, la oferta puede integrarse conformando una propuesta de valor que atiende armónicamente los requisitos, diferenciadores y generadores de preferencia de la demanda.
Los productos pueden presentar muy diversas combinaciones valiosas para generar demanda, que pueden enfocarse hacia:
Bienes o productos físicos: son todos los elementos tangibles.
Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables.
Personas: se aplica a los profesionales de distintas áreas, por ej: actores.
Lugares: como ciudades, países; parques o determinadas áreas geográficas.
Instituciones: por ejemplo, universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o si las compras son muy importantes). organización, también se comunican y venden.
Experiencias: por ejemplo: travesía por una selva virgen.
Situaciones que producen satisfacción por poseer alguna determinada cosa.
Clasificación de los productos de consumo y servicio
Según su finalidad (o situación de compra)
Bienes de consumo no duraderos: son los bienes que se consumen en forma rápida y tienen una duración o usabilidad limitada. Como, por ejemplo: alimentos, combustibles, frutas, etc.
Servicios: son las actividades, usos y beneficios que se consumen en el momento en que se prestan, por ejemplo, reparaciones de electrodomésticos, corte de pelo, etc.
Bienes de uso común: son aquellos productos que forman parte de la canasta habitual, estos suelen consumirse con frecuencia y no requieren esfuerzo de compra.
Bienes de emergencia: son productos que están en el momento y lugar preciso para que el consumidor los utilice. usualmente el consumidor no planifica su compra, pero le resulta muy necesario en el momento en que aparece una necesidad.
Bienes de comparación: son productos que en el proceso de compra pasa por una comparación de características intrínsecas y extrínsecas.
Bienes de especialidad: son productos con características muy especiales y están destinados a un mercado muy específico que demanda determinados estándares de calidad.
Bienes durables: son aquellos productos que tienen un ciclo de vida bastante largo, normalmente sufren desperfectos, desgaste hasta después de varios años de uso.
Bienes no buscados: los consumidores no saben de la existencia del producto, o si la conocen no les interesa adquirirlo, requiere publicidad y apoyo del personal de ventas.
Niveles de tangibilidad del producto
Bien tangible puro: es la oferta de un bien tangible, sin ningún tipo de servicio asociado; por ejemplo, sal, arroz, ruedas.
Bien tangible con servicios anexos: el bien se vende acompañado de uno o más servicios; por ejemplo, automóviles, máquinas.
Híbrido: igual proporción de bienes y servicios; por ejemplo, restaurante, sastrería.
Servicio principal con bienes secundarios anexos: por ejemplo, hotel, aerolíneas.
Servicio puro: la oferta es básicamente un servicio, por ejemplo, corte de cabello, gimnasio, cuidado de ancianos.
Disección del producto
El producto para un hombre de empresa, no debe ser visto como el resultado de un proceso industrial, tampoco como el orgullo y la satisfacción de una empresa, de su gerente o de su propiedad. El producto, para un hombre de marketing, debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo que está destinado a satisfacer unas necesidades determinadas.
Atributos y beneficios del producto
Los atributos son características específicas que presenta un producto. Entre ellas destacan
Formulaciones e ingredientes
Componentes y funciones
Dimensiones y características físicas
Envase y empaque
Por su parte los beneficios corresponden al resultado esperado por la demanda al hacer uso de los atributos del producto. En sentido amplio, los beneficios pueden ser:
Sensoriales
Emocionales
Cognitivos
Funcionales
Relacionales
De modo general, la demanda suele interesarse más por los beneficios que por los atributos. Por ejemplo: un papel higiénico de triple hoja (atributo: compuesto por tres capas de papel) es más suave (beneficio sensorial) y resistente (beneficio funcional). Sin embargo, una definición adecuada de atributos funge como componente clave tanto para generar credibilidad en la comunicación como para establecer vínculos hacia especificaciones productivas y sistemas de calidad que hagan las promesas de mercadeo sostenibles.
Se estima que existen 2.81 X 10^18 (2.81 trillones) combinaciones potencialmente valiosas para configurar productos, explicando con ello la gran cantidad de productos fallidos en el mercado, generados por prueba y error. Por ello se enfatiza la importancia de configurar la oferta con criterios técnicos (innovación e investigación de mercado e ingeniería) y posteriormente traducirlos en propuestas de valor que integren ordenadamente los requisitos, diferenciadores y generadores de preferencia más relevantes para la demanda.
Otros elementos como la marca, la imagen del producto, el diseño de envase y la imagen de la empresa productora corresponden a la simbolización de la oferta, no a su configuración, por lo que deben ser tratados como componentes distintos de la mezcla de mercadotecnia. Por su parte el servicio que presta la empresa, así como las garantías y el precio que solicita a cambio de la oferta entregada corresponden a los términos de intercambio.
Niveles de un producto
La teoría clásica de niveles de producto parte de identificar una necesidad o deseo esencial, a partir de la cual se construyen elementos adicionales, haciendo gradualmente la oferta más robusta:
Producto esencial o sustancial: responde a una necesidad, deseo, bien de orden o valor terminal solicitado por la demanda (Medina, 2012). Por ejemplo, al consumir café, la persona busca una bebida energizante (beneficio sensorial-funcional).
Producto genérico: versión mínima del producto que en atributos y beneficios responde a la necesidad esencial de la demanda. Por ejemplo, envase de café de 250 gramos.
Producto esperado: conjunto de beneficios y atributos que la demanda busca para adquirir un producto de modo voluntario, recurrente y sostenible. Por ejemplo, que el envase posea fecha de vencimiento, que esté protegido de la humedad, que sea fácil de disolver.
Producto aumentado: incluye otros beneficios y atributos agregados al producto, por encima de lo que brinda la competencia; puede ser un mejor servicio o mejores características. Por ejemplo, un número telefónico y correo electrónico para consultas y reclamaciones, que se coloquen en la etiqueta distintas recetas y formas de preparar café.
Producto potencial: consiste en anticipar los deseos y requerimientos de los compradores, para la mejora o desarrollo de un nuevo producto. Por ejemplo, los consumidores podrían requerir en el futuro que se le agreguen al café, minerales y vitaminas, para un cuidado de la salud y que no sea sólo un energizante.
Como se observa, el escalamiento de producto básico a producto potencial, gradualmente incluye no únicamente atributos y beneficios de la oferta, sino que incorpora gradualmente términos de intercambio, configurando ofertas más valiosas para la demanda. De modo general los elementos esenciales, genéricos y esperados del producto pueden agruparse en requisitos, los aumentados tienen correspondientes en diferenciadores competitivos, mientras que los potenciales se vinculan a los generadores de preferencia.
Según su finalidad (o situación de compra)
Bienes de consumo no duraderos: son los bienes que se consumen en forma rápida y tienen una duración o usabilidad limitada. Como, por ejemplo: alimentos, combustibles, frutas, etc.
Servicios: son las actividades, usos y beneficios que se consumen en el momento en que se prestan, por ejemplo, reparaciones de electrodomésticos, corte de pelo, etc.
Bienes de uso común: son aquellos productos que forman parte de la canasta habitual, estos suelen consumirse con frecuencia y no requieren esfuerzo de compra.
Bienes de emergencia: son productos que están en el momento y lugar preciso para que el consumidor los utilice. usualmente el consumidor no planifica su compra, pero le resulta muy necesario en el momento en que aparece una necesidad.
Bienes de comparación: son productos que en el proceso de compra pasa por una comparación de características intrínsecas y extrínsecas.
Bienes de especialidad: son productos con características muy especiales y están destinados a un mercado muy específico que demanda determinados estándares de calidad.
Bienes durables: son aquellos productos que tienen un ciclo de vida bastante largo, normalmente sufren desperfectos, desgaste hasta después de varios años de uso.
Bienes no buscados: los consumidores no saben de la existencia del producto, o si la conocen no les interesa adquirirlo, requiere publicidad y apoyo del personal de ventas.
Niveles de tangibilidad del producto
Bien tangible puro: es la oferta de un bien tangible, sin ningún tipo de servicio asociado; por ejemplo, sal, arroz, ruedas.
Bien tangible con servicios anexos: el bien se vende acompañado de uno o más servicios; por ejemplo, automóviles, máquinas.
Híbrido: igual proporción de bienes y servicios; por ejemplo, restaurante, sastrería.
Servicio principal con bienes secundarios anexos: por ejemplo, hotel, aerolíneas.
Servicio puro: la oferta es básicamente un servicio, por ejemplo, corte de cabello, gimnasio, cuidado de ancianos.
Disección del producto
El producto para un hombre de empresa, no debe ser visto como el resultado de un proceso industrial, tampoco como el orgullo y la satisfacción de una empresa, de su gerente o de su propiedad. El producto, para un hombre de marketing, debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo que está destinado a satisfacer unas necesidades determinadas.
Atributos y beneficios del producto
Los atributos son características específicas que presenta un producto. Entre ellas destacan
Formulaciones e ingredientes
Componentes y funciones
Dimensiones y características físicas
Envase y empaque
Por su parte los beneficios corresponden al resultado esperado por la demanda al hacer uso de los atributos del producto. En sentido amplio, los beneficios pueden ser:
Sensoriales
Emocionales
Cognitivos
Funcionales
Relacionales
De modo general, la demanda suele interesarse más por los beneficios que por los atributos. Por ejemplo: un papel higiénico de triple hoja (atributo: compuesto por tres capas de papel) es más suave (beneficio sensorial) y resistente (beneficio funcional). Sin embargo, una definición adecuada de atributos funge como componente clave tanto para generar credibilidad en la comunicación como para establecer vínculos hacia especificaciones productivas y sistemas de calidad que hagan las promesas de mercadeo sostenibles.
Se estima que existen 2.81 X 10^18 (2.81 trillones) combinaciones potencialmente valiosas para configurar productos, explicando con ello la gran cantidad de productos fallidos en el mercado, generados por prueba y error. Por ello se enfatiza la importancia de configurar la oferta con criterios técnicos (innovación e investigación de mercado e ingeniería) y posteriormente traducirlos en propuestas de valor que integren ordenadamente los requisitos, diferenciadores y generadores de preferencia más relevantes para la demanda.
Otros elementos como la marca, la imagen del producto, el diseño de envase y la imagen de la empresa productora corresponden a la simbolización de la oferta, no a su configuración, por lo que deben ser tratados como componentes distintos de la mezcla de mercadotecnia. Por su parte el servicio que presta la empresa, así como las garantías y el precio que solicita a cambio de la oferta entregada corresponden a los términos de intercambio.
Niveles de un producto
La teoría clásica de niveles de producto parte de identificar una necesidad o deseo esencial, a partir de la cual se construyen elementos adicionales, haciendo gradualmente la oferta más robusta:
Producto esencial o sustancial: responde a una necesidad, deseo, bien de orden o valor terminal solicitado por la demanda (Medina, 2012). Por ejemplo, al consumir café, la persona busca una bebida energizante (beneficio sensorial-funcional).
Producto genérico: versión mínima del producto que en atributos y beneficios responde a la necesidad esencial de la demanda. Por ejemplo, envase de café de 250 gramos.
Producto esperado: conjunto de beneficios y atributos que la demanda busca para adquirir un producto de modo voluntario, recurrente y sostenible. Por ejemplo, que el envase posea fecha de vencimiento, que esté protegido de la humedad, que sea fácil de disolver.
Producto aumentado: incluye otros beneficios y atributos agregados al producto, por encima de lo que brinda la competencia; puede ser un mejor servicio o mejores características. Por ejemplo, un número telefónico y correo electrónico para consultas y reclamaciones, que se coloquen en la etiqueta distintas recetas y formas de preparar café.
Producto potencial: consiste en anticipar los deseos y requerimientos de los compradores, para la mejora o desarrollo de un nuevo producto. Por ejemplo, los consumidores podrían requerir en el futuro que se le agreguen al café, minerales y vitaminas, para un cuidado de la salud y que no sea sólo un energizante.
Como se observa, el escalamiento de producto básico a producto potencial, gradualmente incluye no únicamente atributos y beneficios de la oferta, sino que incorpora gradualmente términos de intercambio, configurando ofertas más valiosas para la demanda. De modo general los elementos esenciales, genéricos y esperados del producto pueden agruparse en requisitos, los aumentados tienen correspondientes en diferenciadores competitivos, mientras que los potenciales se vinculan a los generadores de preferencia.
2.1.2. Política de precios.
a. DEFINICIÓN
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.
b. OBJETIVOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:
· Supervivencia
· Utilidades actuales máximas
· Participación máxima de mercado
· Captura máxima del segmento superior del mercado
· Liderazgo en calidad de productos
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:
· El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento
· Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando experiencia en la producción
· El precio bajo desalienta la competencia real y potencial
c. IMPORTANCIA
Esta radica en los acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolístico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayoría de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad, servicio técnico, distribución.
d. EL PROBLEMA DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS
La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relación directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, dependerá de la adecuada determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».
Áreas internas Áreas externas
• Costes.
• Cantidad.
• Precios.
• Beneficios fijados.
• Medios de producción.
• Mercados.
• Tipos de clientes.
• Zonas geográficas.
• Canales de distribución.
• Promoción.
Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de beneficio indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:
• Objetivos de la empresa.
• Costes.
• Elasticidad de la demanda.
• Valor del producto ante los clientes.
• La competencia.
a. DEFINICIÓN
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.
b. OBJETIVOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:
· Supervivencia
· Utilidades actuales máximas
· Participación máxima de mercado
· Captura máxima del segmento superior del mercado
· Liderazgo en calidad de productos
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:
· El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento
· Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando experiencia en la producción
· El precio bajo desalienta la competencia real y potencial
c. IMPORTANCIA
Esta radica en los acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolístico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayoría de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad, servicio técnico, distribución.
d. EL PROBLEMA DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS
La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relación directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, dependerá de la adecuada determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».
Áreas internas Áreas externas
• Costes.
• Cantidad.
• Precios.
• Beneficios fijados.
• Medios de producción.
• Mercados.
• Tipos de clientes.
• Zonas geográficas.
• Canales de distribución.
• Promoción.
Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de beneficio indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:
• Objetivos de la empresa.
• Costes.
• Elasticidad de la demanda.
• Valor del producto ante los clientes.
• La competencia.
2.1.3. Perfil de mercado (demanda).
Necesidades del Cliente
El objetivo de este apartado es conocer cuáles son las necesidades de los clientes para posteriormente analizar qué les motiva en su consumo y poder ofrecérselo. En este sentido, se deberá identificar para cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y específicas que pretende satisfacer el producto o servicio.
Además, debemos responder a las siguientes preguntas; ¿qué necesidad resuelve?, ¿por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?, ¿cómo se satisface la necesidad? y ¿qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?
Tipos de Consumidores
En función del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnología que ofrecemos y el cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:
Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son los pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3% de su segmento.
Los que toman iniciativas a probar nuevos productos, pero son más precavidos que los innovadores. Normalmente son los líderes de opinión de su entorno. Representan entre un 12% y un 13%.
Grupo que adopta nuevas ideas, pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. No suelen ser líderes de opinión, y vienen a representar un 34% de los consumidores.
Los escépticos, adoptan la innovación sólo después de que la mayoría lo haya hecho. Representan también el 34% de los consumidores.
Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovación sólo cuando viene impuesta por la tradición en sí misma. Representan el 16% aproximadamente.
Motivaciones de Compra del Cliente
Debemos comentar cuáles son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Es decir, el porqué de sus compras, el cómo y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, etc.
Proceso de Compra del Cliente
En función del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de decisiones será inmediato o por impulso, o requerirá de mayor tiempo. Además, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.
Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra
Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, éste recorrerá todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutirá probablemente en el periodo de maduración de la venta.
Atributos en la Compra
Por último, pensamos que es imprescindible determinar por qué compra el cliente, es decir, determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del público objetivo. Dichos criterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la política comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.
Demanda Potencial y Tendencias
Demanda Potencial
En este apartado se cuantificará el volumen del mercado total así como el atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinará para cada nicho o segmento de mercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas técnicas para intentar prever la demanda potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.
Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular el tamaño del mercado en términos de unidades vendidas y volumen de facturación.
Si el producto supone una innovación o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar el mercado potencial basándonos en productos similares o sustitutivos. Además, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras regiones, países o mercados.
Por último, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, la demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios.
Tendencias de la Demanda
En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada ámbito geográfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos económicos, tecnológicos o de moda, por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de la empresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el análisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del líder o principal competidor.
Estacionalidad de la Demanda
En este apartado debemos determinar las posibles épocas del año de bajas ventas para decidir cómo incrementarlas.
Además, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para vender en ese mercado, así como los canales de distribución.
Necesidades del Cliente
El objetivo de este apartado es conocer cuáles son las necesidades de los clientes para posteriormente analizar qué les motiva en su consumo y poder ofrecérselo. En este sentido, se deberá identificar para cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y específicas que pretende satisfacer el producto o servicio.
Además, debemos responder a las siguientes preguntas; ¿qué necesidad resuelve?, ¿por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?, ¿cómo se satisface la necesidad? y ¿qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?
Tipos de Consumidores
En función del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnología que ofrecemos y el cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:
Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son los pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3% de su segmento.
Los que toman iniciativas a probar nuevos productos, pero son más precavidos que los innovadores. Normalmente son los líderes de opinión de su entorno. Representan entre un 12% y un 13%.
Grupo que adopta nuevas ideas, pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. No suelen ser líderes de opinión, y vienen a representar un 34% de los consumidores.
Los escépticos, adoptan la innovación sólo después de que la mayoría lo haya hecho. Representan también el 34% de los consumidores.
Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovación sólo cuando viene impuesta por la tradición en sí misma. Representan el 16% aproximadamente.
Motivaciones de Compra del Cliente
Debemos comentar cuáles son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Es decir, el porqué de sus compras, el cómo y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, etc.
Proceso de Compra del Cliente
En función del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de decisiones será inmediato o por impulso, o requerirá de mayor tiempo. Además, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.
Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra
Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, éste recorrerá todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutirá probablemente en el periodo de maduración de la venta.
Atributos en la Compra
Por último, pensamos que es imprescindible determinar por qué compra el cliente, es decir, determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del público objetivo. Dichos criterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la política comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.
Demanda Potencial y Tendencias
Demanda Potencial
En este apartado se cuantificará el volumen del mercado total así como el atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinará para cada nicho o segmento de mercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas técnicas para intentar prever la demanda potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.
Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular el tamaño del mercado en términos de unidades vendidas y volumen de facturación.
Si el producto supone una innovación o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar el mercado potencial basándonos en productos similares o sustitutivos. Además, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras regiones, países o mercados.
Por último, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, la demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios.
Tendencias de la Demanda
En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada ámbito geográfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos económicos, tecnológicos o de moda, por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de la empresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el análisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del líder o principal competidor.
Estacionalidad de la Demanda
En este apartado debemos determinar las posibles épocas del año de bajas ventas para decidir cómo incrementarlas.
Además, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para vender en ese mercado, así como los canales de distribución.
2.1.5. Posibilidad de desarrollo
Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de cualquier negocio.
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas, entre el personal y los líderes, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo.
Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si las interacciones entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo.
Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana son las siguientes:
Etapa I: previsión y planeación.
Etapa II: organización.
Etapa III: dirección.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos.
Etapa V: ejecución.
Etapa VI: evaluación.
A continuación, encontrarás una explicación de cada etapa, de las manifestaciones que te indican que la empresa está lista para pasar al siguiente momento de desarrollo y una descripción de los síntomas que presenta la empresa cuando enfrenta problemas en alguna de las etapas.
Recuerda que todas las empresas pasan por estos momentos de desarrollo, aunque a veces es difícil ubicar con claridad el negocio en una etapa específica porque pueden darse simultáneamente varias de ellas. Sin embargo, es una buena guía para buscar alternativas de solución a problemas que a veces no son muy claros.
Etapa I: previsión y planeación
Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misión de la empresa, las metas, los objetivos, la ética de trabajo. Se determinan las políticas y procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de determinar la razón de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa ocurra antes de echar a andar el negocio.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Confianza en la empresa. Fe en el proyecto.
Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos, posibilidades, etcétera.
Definición de la viabilidad del proyecto.
Congruencia entre posibilidades y recursos.
Compromiso y arranque del proyecto.
Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo.
Establecer un ambiente predecible de trabajo.
La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea constante, que se reúna siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de vista el objetivo de las reuniones y teniendo como guía la tarea.
Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con las siguientes dificultades:
No se concretan los proyectos.
Hay una actitud "mágica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a trabajar, se acabarán las dificultades".
Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dónde y, por lo tanto, no se logran los objetivos.
Crítica estéril, destructiva, no fundamentada.
Frustración, rabia.
Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad.
Importamadrismo. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.
Las ideas no se pueden discutir.
Las sugerencias para el manejo de estos problemas son:
Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engaño. Tener siempre presente la misión institucional.
Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a las tareas fundamentales requeridas para lograr los objetivos.
Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.
Etapa II: organización
La segunda etapa es la etapa de organización. En este momento la empresa tiene que definir los límites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos generales deberán quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las áreas de trabajo, las jerarquías, los horarios y los espacios físicos. La fijación de límites, es decir, de horarios, lugar de trabajo, jerarquía, roles y normas, crea una estructura que permite medir objetivamente los resultados de las tareas, una vez definidas las diferentes funciones de la organización y ordenado el quehacer de la empresa.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Claridad en su desempeño.
Definición de los límites de la actuación empresarial.
Creación de una estructura.
Normas y reglamentos generales bien establecidos.
Funciones bien definidas.
Seguridad y autonomía en el personal.
Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades:
Confusión en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisión, normas, etcétera.
Duplicidad de funciones.
Falta de responsabilidad por el nivel de confusión.
La información se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado.
Arbitrariedades por parte de la autoridad.
A continuación, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas:
Asignar a cada persona un espacio físico de trabajo o darle las herramientas de trabajo que necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus herramientas de trabajo, o su camión, o su máquina de escribir, etcétera.
Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de decisión y de autoridad.
Establecer claramente los canales de comunicación, es decir, que cada persona sepa a quién debe dirigirse de acuerdo con la jerarquía y la situación que desee tratar. Por ejemplo, para pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para solicitar papelería debe acudir a la secretaria, etcétera.
Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los manuales de procedimientos.
Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva los resultados de las tareas dando un orden al quehacer institucional.
Etapa III: dirección
En esta etapa el líder imprime a la institución su estilo personal de dirigir, estableciendo los parámetros de actuación. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los empleados con la organización y sus metas.
El líder habrá de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta, apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el líder ejerza un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad de sus trabajadores, y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar pero también exigir. Por esto es importante establecer adecuados mecanismos de control.
La adecuada consolidación de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los siguientes beneficios:
Integración de grupos de trabajo productivos.
Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la empresa adquiera alta prioridad.
Reconocimiento de la autoridad.
Honestidad, congruencia y claridad del líder.
El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesión.
En esta etapa el líder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidación de esta etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes:
Falta de creatividad.
Los empleados hacen únicamente lo que se les asigna.
El líder es temido, genera miedo en los empleados.
Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para algo, lo que genera apatía.
Se siente un ambiente laboral de improvisación e irresponsabilidad.
El liderazgo es autocrático, desconfiado. Los empleados sienten que el líder abusa y reaccionan a esto con coraje.
Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el líder los conduce y no porque estén comprometidos con la tarea de la organización ni con su propia tarea.
Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere:
Que el líder sea el primero en respetar las normas y políticas de la empresa.
Que el líder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a todo lo relacionado con su trabajo.
Que el líder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los empleados.
Que el líder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares actúe siempre igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y sanciones.
Que el líder promueva el trabajo responsable en la tarea.
Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observará un equipo de trabajo maduro, conducido por un líder participativo y justo. Resalta la creatividad e iniciativa de los trabajadores dentro de los límites de actuación institucional.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos
En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad institucional. Se consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las instalaciones, el equipo tecnológico y las personas que se contratan son congruentes con la misión, organización y dirección de la empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnológicos con los objetivos, normas y procedimientos así como con las jerarquías de mando establecidas.
Los beneficios de esta etapa son:
Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
Valoración del propio trabajo.
Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.
Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar bien o temer al jefe o a los compañeros.
Las normas y políticas establecidas previamente son los fundamentos de la actuación institucional.
Uso racional de los recursos.
Los problemas más frecuentes en esta etapa son:
Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de colaboración.
Los trabajadores se ocultan entre sí información valiosa.
Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.
Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales y, en general, al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y hasta cuantiosos.
Los materiales de trabajo se desperdician.
Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las siguientes acciones:
Establecer adecuados procesos de selección de personal acordes con la imagen y los objetivos de la empresa.
Diseñar y ejecutar un programa de inducción que facilite la integración de los empleados al equipo de trabajo.
Generar un proceso continuo de capacitación y desarrollo que permita a los empleados optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su desarrollo integral.
Establecer procedimientos claros y bien definidos de operación.
Establecer criterios claros y operativos de evaluación de desempeño.
Establecer juntas periódicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y relaciones entre las personas de la empresa.
El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la institución que permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos humanos como las bases para elevar la productividad.
Etapa V: ejecución
La producción es el único elemento que justifica la vida empresarial (e institucional). Corresponde al momento en que la energía está concentrada en lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo más importante de esta etapa, que por cierto es la más larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante análisis y el control y supervisión de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la acción, transformación y productividad.
Los beneficios de lograr la consolidación en esta etapa son:
Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, políticas, etcétera.
Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
Creatividad en la ejecución de las tareas.
Actitud crítica con respecto a la actuación en la empresa.
Los síntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:
Las tareas se quedan incompletas o no se inician.
Parálisis en la productividad.
Falta de supervisión y control.
Ausencia de análisis de la tarea y de la empresa.
Algunas sugerencias para la consolidación y manejo de los problemas en esta etapa son:
Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.
Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las políticas para realizar la producción.
Supervisión cercana y respetuosa de la ejecución de la tarea.
Hacer altos periódicamente para revisar cuáles han sido los avances y las dificultades en el proceso productivo.
Cuando una institución es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa manteniendo siempre una actitud crítica para mejorar sus procesos productivos.
Etapa VI: evaluación
La evaluación en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin embargo, también la podemos ver como la última etapa del desarrollo de una empresa.
En la etapa de evaluación se lleva a cabo un análisis de los resultados de la gestión empresarial. El objetivo de esta evaluación es corregir el rumbo si hay desviaciones o bien, apuntalar los logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de retroalimentación.
Si el desarrollo de la empresa permite llegar a esta etapa, los beneficios serán:
Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia.
La posibilidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de enseñar.
Una percepción realista y consciente de los hechos.
Fuerza y energía para continuar con la empresa o volver a empezar.
Algunos problemas típicos de esta etapa son:
Negar los problemas, pretender que todo va bien.
Pensar que los errores se deben a causas fuera del control de la empresa.
Actitud de conmiseración, de lamentación por la situación de la empresa.
Incapacidad para el análisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de la experiencia.
Evaluación negativa, o sea, se hace hincapié únicamente en los errores.
Como sugerencias podemos ofrecer las siguientes:
Analizar los resultados de la empresa comparándolos con los objetivos y metas que se establecieron de manera cuantificable y medible en la primera etapa.
Usar continuamente la retroalimentación.
Hacer un alto para reflexionar sobre la actuación de la empresa.
Todas las etapas anteriores forman parte del proceso de desarrollo de una empresa desde el punto de vista del factor humano. Es importante darse cuenta de que los procesos humanos apoyan o detienen el crecimiento, desarrollo y consolidación de la empresa.
Saber reconocer los síntomas de problemas en cada etapa te permitirá ubicar a tu empresa en un cierto momento de desarrollo y diseñar y llevar a cabo las medidas que se requieran para obtener los beneficios de cada etapa y pasar a la siguiente superando adecuadamente las dificultades.
Ninguna empresa es estática, todas están siempre en continuo movimiento y cuando éste es "sano" se logra una empresa madura y productiva, que beneficia tanto al empresario como a los trabajadores y a la sociedad. Pero si la empresa no es capaz de superar las dificultades naturales que surgen en cada etapa, se convertirá en fuente de dolores de cabeza para todo el mundo.
A veces, es necesario el apoyo de un especialista que facilite la resolución de problemas de tipo humano. Consúltalo.
Como dijimos anteriormente, las etapas anteriores forman parte del proceso "natural" de desarrollo de una empresa. Sin embargo, puede haber eventos que modifiquen radicalmente el desarrollo de una etapa además de repercutir de manera diferente en la empresa dependiendo de la etapa de desarrollo que esté viviendo
Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de cualquier negocio.
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas, entre el personal y los líderes, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo.
Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si las interacciones entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo.
Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana son las siguientes:
Etapa I: previsión y planeación.
Etapa II: organización.
Etapa III: dirección.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos.
Etapa V: ejecución.
Etapa VI: evaluación.
A continuación, encontrarás una explicación de cada etapa, de las manifestaciones que te indican que la empresa está lista para pasar al siguiente momento de desarrollo y una descripción de los síntomas que presenta la empresa cuando enfrenta problemas en alguna de las etapas.
Recuerda que todas las empresas pasan por estos momentos de desarrollo, aunque a veces es difícil ubicar con claridad el negocio en una etapa específica porque pueden darse simultáneamente varias de ellas. Sin embargo, es una buena guía para buscar alternativas de solución a problemas que a veces no son muy claros.
Etapa I: previsión y planeación
Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misión de la empresa, las metas, los objetivos, la ética de trabajo. Se determinan las políticas y procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de determinar la razón de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa ocurra antes de echar a andar el negocio.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Confianza en la empresa. Fe en el proyecto.
Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos, posibilidades, etcétera.
Definición de la viabilidad del proyecto.
Congruencia entre posibilidades y recursos.
Compromiso y arranque del proyecto.
Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo.
Establecer un ambiente predecible de trabajo.
La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea constante, que se reúna siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de vista el objetivo de las reuniones y teniendo como guía la tarea.
Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con las siguientes dificultades:
No se concretan los proyectos.
Hay una actitud "mágica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a trabajar, se acabarán las dificultades".
Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dónde y, por lo tanto, no se logran los objetivos.
Crítica estéril, destructiva, no fundamentada.
Frustración, rabia.
Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad.
Importamadrismo. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.
Las ideas no se pueden discutir.
Las sugerencias para el manejo de estos problemas son:
Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engaño. Tener siempre presente la misión institucional.
Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a las tareas fundamentales requeridas para lograr los objetivos.
Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.
Etapa II: organización
La segunda etapa es la etapa de organización. En este momento la empresa tiene que definir los límites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos generales deberán quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las áreas de trabajo, las jerarquías, los horarios y los espacios físicos. La fijación de límites, es decir, de horarios, lugar de trabajo, jerarquía, roles y normas, crea una estructura que permite medir objetivamente los resultados de las tareas, una vez definidas las diferentes funciones de la organización y ordenado el quehacer de la empresa.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Claridad en su desempeño.
Definición de los límites de la actuación empresarial.
Creación de una estructura.
Normas y reglamentos generales bien establecidos.
Funciones bien definidas.
Seguridad y autonomía en el personal.
Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades:
Confusión en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisión, normas, etcétera.
Duplicidad de funciones.
Falta de responsabilidad por el nivel de confusión.
La información se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado.
Arbitrariedades por parte de la autoridad.
A continuación, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas:
Asignar a cada persona un espacio físico de trabajo o darle las herramientas de trabajo que necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus herramientas de trabajo, o su camión, o su máquina de escribir, etcétera.
Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de decisión y de autoridad.
Establecer claramente los canales de comunicación, es decir, que cada persona sepa a quién debe dirigirse de acuerdo con la jerarquía y la situación que desee tratar. Por ejemplo, para pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para solicitar papelería debe acudir a la secretaria, etcétera.
Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los manuales de procedimientos.
Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva los resultados de las tareas dando un orden al quehacer institucional.
Etapa III: dirección
En esta etapa el líder imprime a la institución su estilo personal de dirigir, estableciendo los parámetros de actuación. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los empleados con la organización y sus metas.
El líder habrá de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta, apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el líder ejerza un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad de sus trabajadores, y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar pero también exigir. Por esto es importante establecer adecuados mecanismos de control.
La adecuada consolidación de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los siguientes beneficios:
Integración de grupos de trabajo productivos.
Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la empresa adquiera alta prioridad.
Reconocimiento de la autoridad.
Honestidad, congruencia y claridad del líder.
El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesión.
En esta etapa el líder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidación de esta etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes:
Falta de creatividad.
Los empleados hacen únicamente lo que se les asigna.
El líder es temido, genera miedo en los empleados.
Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para algo, lo que genera apatía.
Se siente un ambiente laboral de improvisación e irresponsabilidad.
El liderazgo es autocrático, desconfiado. Los empleados sienten que el líder abusa y reaccionan a esto con coraje.
Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el líder los conduce y no porque estén comprometidos con la tarea de la organización ni con su propia tarea.
Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere:
Que el líder sea el primero en respetar las normas y políticas de la empresa.
Que el líder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a todo lo relacionado con su trabajo.
Que el líder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los empleados.
Que el líder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares actúe siempre igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y sanciones.
Que el líder promueva el trabajo responsable en la tarea.
Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observará un equipo de trabajo maduro, conducido por un líder participativo y justo. Resalta la creatividad e iniciativa de los trabajadores dentro de los límites de actuación institucional.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos
En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad institucional. Se consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las instalaciones, el equipo tecnológico y las personas que se contratan son congruentes con la misión, organización y dirección de la empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnológicos con los objetivos, normas y procedimientos así como con las jerarquías de mando establecidas.
Los beneficios de esta etapa son:
Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
Valoración del propio trabajo.
Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.
Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar bien o temer al jefe o a los compañeros.
Las normas y políticas establecidas previamente son los fundamentos de la actuación institucional.
Uso racional de los recursos.
Los problemas más frecuentes en esta etapa son:
Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de colaboración.
Los trabajadores se ocultan entre sí información valiosa.
Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.
Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales y, en general, al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y hasta cuantiosos.
Los materiales de trabajo se desperdician.
Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las siguientes acciones:
Establecer adecuados procesos de selección de personal acordes con la imagen y los objetivos de la empresa.
Diseñar y ejecutar un programa de inducción que facilite la integración de los empleados al equipo de trabajo.
Generar un proceso continuo de capacitación y desarrollo que permita a los empleados optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su desarrollo integral.
Establecer procedimientos claros y bien definidos de operación.
Establecer criterios claros y operativos de evaluación de desempeño.
Establecer juntas periódicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y relaciones entre las personas de la empresa.
El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la institución que permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos humanos como las bases para elevar la productividad.
Etapa V: ejecución
La producción es el único elemento que justifica la vida empresarial (e institucional). Corresponde al momento en que la energía está concentrada en lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo más importante de esta etapa, que por cierto es la más larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante análisis y el control y supervisión de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la acción, transformación y productividad.
Los beneficios de lograr la consolidación en esta etapa son:
Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, políticas, etcétera.
Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
Creatividad en la ejecución de las tareas.
Actitud crítica con respecto a la actuación en la empresa.
Los síntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:
Las tareas se quedan incompletas o no se inician.
Parálisis en la productividad.
Falta de supervisión y control.
Ausencia de análisis de la tarea y de la empresa.
Algunas sugerencias para la consolidación y manejo de los problemas en esta etapa son:
Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.
Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las políticas para realizar la producción.
Supervisión cercana y respetuosa de la ejecución de la tarea.
Hacer altos periódicamente para revisar cuáles han sido los avances y las dificultades en el proceso productivo.
Cuando una institución es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa manteniendo siempre una actitud crítica para mejorar sus procesos productivos.
Etapa VI: evaluación
La evaluación en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin embargo, también la podemos ver como la última etapa del desarrollo de una empresa.
En la etapa de evaluación se lleva a cabo un análisis de los resultados de la gestión empresarial. El objetivo de esta evaluación es corregir el rumbo si hay desviaciones o bien, apuntalar los logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de retroalimentación.
Si el desarrollo de la empresa permite llegar a esta etapa, los beneficios serán:
Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia.
La posibilidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de enseñar.
Una percepción realista y consciente de los hechos.
Fuerza y energía para continuar con la empresa o volver a empezar.
Algunos problemas típicos de esta etapa son:
Negar los problemas, pretender que todo va bien.
Pensar que los errores se deben a causas fuera del control de la empresa.
Actitud de conmiseración, de lamentación por la situación de la empresa.
Incapacidad para el análisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de la experiencia.
Evaluación negativa, o sea, se hace hincapié únicamente en los errores.
Como sugerencias podemos ofrecer las siguientes:
Analizar los resultados de la empresa comparándolos con los objetivos y metas que se establecieron de manera cuantificable y medible en la primera etapa.
Usar continuamente la retroalimentación.
Hacer un alto para reflexionar sobre la actuación de la empresa.
Todas las etapas anteriores forman parte del proceso de desarrollo de una empresa desde el punto de vista del factor humano. Es importante darse cuenta de que los procesos humanos apoyan o detienen el crecimiento, desarrollo y consolidación de la empresa.
Saber reconocer los síntomas de problemas en cada etapa te permitirá ubicar a tu empresa en un cierto momento de desarrollo y diseñar y llevar a cabo las medidas que se requieran para obtener los beneficios de cada etapa y pasar a la siguiente superando adecuadamente las dificultades.
Ninguna empresa es estática, todas están siempre en continuo movimiento y cuando éste es "sano" se logra una empresa madura y productiva, que beneficia tanto al empresario como a los trabajadores y a la sociedad. Pero si la empresa no es capaz de superar las dificultades naturales que surgen en cada etapa, se convertirá en fuente de dolores de cabeza para todo el mundo.
A veces, es necesario el apoyo de un especialista que facilite la resolución de problemas de tipo humano. Consúltalo.
Como dijimos anteriormente, las etapas anteriores forman parte del proceso "natural" de desarrollo de una empresa. Sin embargo, puede haber eventos que modifiquen radicalmente el desarrollo de una etapa además de repercutir de manera diferente en la empresa dependiendo de la etapa de desarrollo que esté viviendo
2.1.6. Planificación estratégica.
La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.
La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
-Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
-Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
-Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
-Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
-Debe ser medible en términos de su efectividad.
La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.
La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
-Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
-Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
-Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
-Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
-Debe ser medible en términos de su efectividad.